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    Assurances : Comment Al Wataniya a réorganisé ses services

    Par L'Economiste | Edition N°:113 Le 20/01/1994 | Partager

    La compagnie d'assurances Al Wataniya restructure ses services. L'approche du marché est privilégiée par rapport au découpage en branches qui marque toute la culture du secteur des assurances.

    LA réorganisation d'Al Wataniya pourrait être un signe de maturation des compagnies d'assurances. Le découpage des structures en fonction des marchés prend le pas sur le traditionnel découpage en forme de branches. Il faut croire que la technique (le traitement des flux sinistres-primes) est maîtrisée pour permettre une approche marché.

    Deux principes commandent à cette réorganisation :

    - globalité de la réponse au client (l'intermédiaire),

    - proximité au réseau.

    Le réseau d'intermédiaires (courtiers, agents) est considéré, comme le client, "un paramètre essentiel". L'assuré, particulier ou entreprise, est appelé "client final"

    Structure matricielle

    Jusque-là, Al Wataniya faisait face à son marché avec des directions "groupe-vie" "IARD" (Incendie, Accidents, Risques divers) et un BGD (Bureau de Gestion Directe).

    Désormais, elle s'y attaque à travers 3 directions. "Courtiers 1" et "Courtiers 2" sont chargées chacune de 30 à 40 intermédiaires en portefeuille. Il est tenu compte dans la répartition du capital relationnel des hommes mis à leur tête. La troisième direction coiffera les 22 BGD et 4 agents qui placent et gèrent directement les polices auprès du client final.

    Ces trois directions opérationnelles sont conçues comme des centres de profit. Investies d'une mission commerciale, elles développent des "relations d'affaires" avec les courtiers, les fidélisent.

    Elles sont aussi investies d'une mission de "gestion". A ce niveau est réintroduit le découpage départemental par branches : assurances de personnes et dommages (auto, incendie...). Signe des temps, intervient à ce niveau un troisième département "Recouvrement et précontentieux".

    Si le problème s'aggrave, il faudra passer à une entité spécialisée : c'est la direction "Gestion contrôle et contentieux", qui prend aussi en sous-traitance les opérations répétitives de ses homologues opérationnelles et les libèrent pour des tâches commerciales.

    Les 3 directions opérationnelles vont donc recevoir le soutien de directions fonctionnelles. Ce qui fait dire à M. Douiri : "Nous sommes passés d'une structure pyramidale à une structure matricielle". Lui-même prend en charge une "Direction Technique et des Marchés". Objectif : coordonner les ventes des directions opérationnelles, fournir la logistique pour le lancement d'un produit nouveau ou la conquête d'une catégorie d'entreprises. Il agit comme un prestataire de service pour calculer une tarification, assurer une formation. D'une manière générale, la relation client-fournisseur est la règle entre les directions .

    La Direction Financière n'est pas touchée par la réorganisation. En revanche, une "Direction Ressources Humaines et Support interne" est créée. C'est encore un signe de développement organisationnel : la plupart des compagnies se contentent des "services du personnel", administrant les payes à l'ombre d'une convention collective.

    Il faut rappeler à ce propos que l'essentiel de leurs effectifs étaient constitués d'employés (des femmes surtout), le seul critère d'évaluation étant l'ancienneté dans la branche et les "années de boîte". Dans un tel système, la compétence s'acquiert par la mémoire et le nombre de cas traités qui développe la capacité résolutoire. Avec le temps, le meilleur technicien a des chances de devenir directeur de la branche.

    La production sécurisée

    L'avantage de cette organisation traditionnelle est la cohérence avec les autres compagnies (pour les rapports, les comptes du secteur... ) et les autorités de tutelle, elles-mêmes organisées en branches. Elle crée une sécurité : un problème posé par un client reçoit la meilleure réponse technique. Mais le risque est qu'il ne reçoive pas la meilleure réponse commerciale, d'autant plus qu'il doit s'adresser à plusieurs branches. Un chef d'entreprise assuré en incendie, vol, accidents de travail, auto... auprès d'une même compagnie doit "circuler" dans les services. D'où la nécessité de reconcevoir l'organisation autour du client.

    L'informatisation a par ailleurs sécurisé la production. La masse des dossiers en fait une véritable production industrielle. "Nous traitons près de 2.000 dossiers-maladie par jour et servons 10 à 12 millions de Dirhams de prestations par mois", affirme M. Douiri. Beaucoup d'opérations sont désormais traitées automatiquement. Il devient possible par exemple de suivre chaque assuré dans sa consommation, dans le cadre d'un contrat groupe maladie. Ou bien alors, un client peut être facilement relancé pour paiement à l'échéance. Des "alertes" sont même créées sur de mauvais payeurs.

    L'exploitation posant moins de problèmes et le développement du marché aidant, les compagnies ont dû recruter des spécialistes du marketing, avec leurs aspirations et leurs opportunités.

    Ils sont venus rejoindre les actuaires et les ingénieurs pour secouer les habitudes et développer le souci du client, du réseau.

    Al Wataniya donne d'ailleurs une dimension physique à cet intérêt pour le courtier. Elle créera même une "maison de courtage" dans son siège. Opérationnelle en mai, ce sera le bureau des départements commerciaux qui servira à l'accueil. la documentation. l'information des intermédiaires. De là seront traités tous leurs problèmes avec la compagnie. 

    K. B.

    La démarche de réorganisation

    Al Wataniya s'est aidée des conseils de Sema Group pour sa réorganisation préparée en 6 mois. Il a d'abord fallu établir un "diagnostic" en termes d'image et de positionnement de la compagnie. En interne, les employés ont été interrogés sur leurs tâches et ont émis des idées. Au plan externe, le marché a été interrogé à travers une quarantaine de courtiers.

    L'enquête a révélé que l'image de "solidité et de sécurité" dégagée par la compagnie en arrivait à devenir "rigidité". D'autres compagnies cultivaient une meilleure image de rapidité et de qualité de service.

    Puis des "normes de bon fonctionnement" ont été définies. Certaines paraissent évidentes, mais ce sont elles qui sont négligées dans toutes les entreprises : ainsi, "aucune tâche n'est faite en double", "chaque employé à rôle vital a un remplaçant", "les produis sont testés avant d'être lancés". D'autres règles sont spécifiques à la situation de la compagnie comme la "globalité de la réponse" au client ou la "synergie entre les branches" d'assurances.

    Une analyse de la compagnie, par rapport à ces normes, a été établie avant de définir une "organisations-cible". En fin de parcours, "une organisation optimale" a été mise en place, proche de la "cible", mais tenant compte des moyens disponibles.

    La compagnie ne relève pas de résistance au change ment, inhérente à toute organisation. Elle l'explique : d'une manière générale, les compétences ont été relevées, des promotions ouvertes par la multiplication des départements.

    En soutien de l'opération, des formations ont été dispensées. Des modules de 20 à 30 heures ont été donnés, à différents niveaux, pour une culture minimale commune en management et service client. Ils s'inscrivent dans un programme global de Gestion des Ressources Humaines mis au point avec CECODEV, un consultant canadien. La communication interne en sera facilitée. Enfin, pour forcer l'adhésion à la réorganisation, des "fiches d'entente" ont été soumises par chaque collaborateur (chef de service) à son responsable hiérarchique : un accord sur les objectifs et les attentes mutuelles est négocié. Ce procédé agit comme un moyen de diffusion et de verrouillage de la réorganisation.

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