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Comment diriger avec maestria?

Par L'Economiste | Edition N°:4616 Le 29/09/2015 | Partager
Mélanie Levy-Thiébaut, chef d’orchestre, donne sa recette aux adhérents de l’APD
Chef d’orchestre ou dirigeant d’entreprise, même combat!

Aux commandes d’un orchestre ou d’une entreprise, un chef doit toujours être à l’écoute de ses musiciens et partenaires. De toute façon, sans eux, il n’y a ni musique ni richesse

Quelle est la différence entre un chef d’entreprise et un chef d’orchestre? A en croire Mélanie Levy-Thiébaut, chef d’orchestre avec 24 ans d’expérience à son actif, «pas grand-chose» à part que l’un fait d’une partition «morte», une musique, l’autre transforme une idée impalpable en source de richesse. Ces transformations ne sont pas possibles si le chef s’y met seul. Sans musiciens, la musique ne peut résonner. Sans collaborateurs, la machine de l’entreprise ne peut pas tourner. Invitée par APD Maroc, la chef d’orchestre française a transmis les enseignements de son expérience musicale aux chefs d’entreprises. Des enseignements qui prennent forme d’une série de métaphores transposables de la vie d’orchestre à la vie d’entreprise.
«Il faut toujours traiter chaque groupe de musiciens selon la nature de leurs instruments», explique Levy-Thiébaut. Pareil pour le chef d’entreprise. Il doit s’adapter et prendre en considération toutes les particularités techniques et psychologiques de chaque poste. L’idée est de ne jamais trop forcer sur un élément durant ses moments de stress ou de faiblesse. Par exemple, les violonistes paniquent parce qu’ils ont le plus de notes à jouer. Les hautboïstes, quant à eux, sont plus décontractés mais souvent ce sont eux qui ont le plus de trac, comme leurs instruments risquent de les lâcher à tout moment à cause des conditions de chaleur ou d’humidité. Pareil en entreprise. Un dirigeant «se» doit d’être compréhensif et d’encadrer son équipe.
Il a également la lourde responsabilité de la gestion de conflit. «Dans un orchestre, le soliste-violoniste et le violoncelliste sont souvent rivaux, n’ayant ni la même charge de travail, ni les mêmes difficultés, mais la même importance. Il arrive souvent aussi que leurs conflits ne soient qu’un test pour le chef. Il faut donc agir avec précaution», témoigne la chef d’orchestre. La même méthodologie s’applique au patron qui doit saisir les rivalités et tenter de les modérer. Il doit également être vigilant quant à la valorisation des postes sous-estimés. C’est le cas par exemple des contrebassistes qui, même s’ils ne jouent que peu dans la symphonie, fournissent les «notes piliers». Des sons forts qui donnent de la profondeur à la pièce musicale. Il arrive souvent que ces musiciens provoquent des conflits rien que pour être remarqués. «Malgré les tensions, the show must go on (le spectacle doit continuer, ndlr)», insiste Mélanie Levy-Thiébaut.
De façon générale, un leader doit valoriser son équipe entière de la même façon. Si l’orchestre se sent instrumentalisé, il ne donnera jamais assez.  Plus encore, tout comme le chef d’orchestre, le patron d’entreprise doit rester à équidistance de tout le monde. Le leader doit être prêt, bien entendu, à se rapprocher des uns et des autres pour les écouter, mais sans pour autant donner l’impression d’avoir des préférés. Le chef d’orchestre peut également choisir des interlocuteurs dans chaque groupe de musiciens. Ces «relais» vont permettre de diriger l’orchestre. Mais attention à la fausse note, l’autoritarisme qui risque de tuer toute harmonie…
M. L.

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