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    Slow management
    Ralentissez pour devenir plus productifs!

    Par L'Economiste | Edition N°:4553 Le 23/06/2015 | Partager
    Des pratiques managériales qui privilégient les discussions en direct plutôt que les mails
    Ecoute, disponibilité, “walking around”, “blason”… les clés de la méthode
    Un moyen d’accroître l’autonomie, le bien-être et les performances des salariés

    Ralentir pour mieux produire ou encore perdre du temps pour en gagner davantage. Tel est le concept du «slow

    p

    management», un modèle d’organisation du travail qui valorise la relation humaine au sein de l’entreprise et  privilégie les discussions en direct plutôt que les mails. Un moyen efficace de développer l’autonomie des salariés et de favoriser leur bien-être afin qu’ils deviennent plus productifs. Fondé sur la coopération, l’expression et le bien-être des employés, le slow management est avant tout un ensemble de pratiques managériales alternatives destinées à créer des environnements coopératifs, stables et durables privilégiant l’épanouissement durable, confie le DG d’Altitude RH et consultant RH Adib Chikhi. Un style de management présent avant tout dans les entreprises optant pour des structures modernes, autrement dit matricielles ou par projet. Prenant ainsi le contre-pied des tendances actuelles, il pose des limites au «toujours plus» et impose au «toujours plus vite» une lenteur réfléchie, précise l’expert. Le manager et ses employés doivent ainsi prendre le temps de se rencontrer, de discuter et de s’écouter. «Ce mode managérial accorde une place centrale à l’humain dans la politique de l’entreprise», souligne dans ce sens Ali Serhani, directeur associé du bureau de recrutement et de conseil RH Gesper Services. Une réponse concrète au stress, à la dépression et au burn-out qui touchent de plus en plus d’employés depuis plusieurs années. Le slow management permet dans un premier temps d’accroître le bien-être des employés en éliminant le stress et en améliorant leurs conditions de travail. Cette démarche permet également de réduire, de hiérarchiser et d’organiser les demandes mais également de repenser la participation des salariés au sein de l’entreprise, le partage du temps de travail et le développement des connaissances. Plus impliqués, les salariés deviennent ainsi beaucoup plus autonomes et développent leur estime de soi, leurs talents et leurs compétences. Les contacts permettent de favoriser les initiatives personnelles et la créativité puis d’offrir de nouvelles libertés aux employés. Ils en deviennent naturellement plus productifs et plus performants. Pour garantir un slow management efficace, le manager doit tout d’abord être à l’écoute de son équipe. Il doit communiquer son enthousiasme à ses collègues de travail. Pour cela, il est conseillé de mettre en place un mode de gouvernance basé sur l’écoute des problèmes concrets consistant à aller à la rencontre des salariés. Une démarche qui permet de prendre des mesures d’améliorations pratiques et rapides avec les employés concernés. Le manager doit également dégager du temps pour le reste de son équipe et montrer sa disponibilité. «Sans rendez-vous, les salariés ont alors l’opportunité de s’adresser directement au patron pour lui faire part de leurs remarques sur la manière dont leur travail s’est déroulé et sur leurs idées pour améliorer l’efficacité des processus», confie dans ce sens Chikhi. Pour un slow management optimum, le manager doit aussi responsabiliser ses employés et les pousser à prendre des décisions. L’on peut ainsi utiliser selon le spécialiste RH les techniques du «walking around», proche du management participatif, ou encore du «blason», technique visant à solliciter la créativité de tous les membres d’une équipe pour élaborer une

    stratégie commune sur une problématique donnée. Des initiatives que l’employé perçoit comme une véritable marque de respect à son égard et prouvant la volonté de l’entreprise de rendre transparent et sincère leur relation, ce qui accroît naturellement sa motivation. Concrètement, les salariés volontaires peuvent être invités une fois tous les deux mois à des petits-déjeuners portant sur des thèmes d’actualité incluant test de personnalité et relations clients. «Pendant deux heures, chacun parle de son vécu, travaille sur les améliorations à apporter», souligne Chikhi. Un slow management réussi repose également sur d’autres réflexes devant être adoptés par le manager. Il est ainsi essentiel que ce dernier rassure ses employés en période de crise, montre l’exemple à suivre, mette en évidence le travail de chacun et suscite un rêve collectif.

    Une méthode naissante au Maroc

    Le slow management n’en est qu’à ses débuts au Maroc. Ce mode d’organisation qui replace la relation humaine au cœur de la performance n’a pas de place dans un monde du travail basé sur l’effritement des relations sociales. Le seul management qui prime au sein du Royaume demeure d’ordre «patriarche», confie le DG d’Altitude RH et consultant RH, Adib Chikhi. En effet, le slow management nécessite un changement radical de mentalité et l’adoption d’une autre conception de l’autorité. Le manager doit être «accepté» et non «imposé», précise l’expert.

    Karim AGOUMI

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