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Tribune

Eurêka, démocratisation et intégration, les trois mythes de l’innovation
Par Ali AOUZAL

Par L'Economiste | Edition N°:3974 Le 22/02/2013 | Partager

Ali Aouzal est actuellement responsable commercial dans le secteur de l’emballage. Ses domaines de recherche sont l’innovation et les stratégies de croissance des entreprises

L’essor de l’Internet 2.0, la prolifération des réseaux sociaux et des forums on line ont chamboulé la pratique de l’innovation dans l’économie d’aujourd’hui. Historiquement, l’innovation a été étroitement associée à la simple activité de lancement de nouveaux produits ou développement de nouvelles technologies, responsabilités réservées essentiellement aux ingénieurs, designers et scientifiques de l’entreprise. Actuellement, l’innovation est considérée comme étant la responsabilité de toute l’organisation. «All the time, everywhere» est devenu un must managérial dont l’objectif est d’explorer les capacités et l’imagination des collaborateurs à tous les niveaux de la firme. Plus encore, l’adoption d’une approche plus ouverte de l’innovation a ouvert les portes à des idées venues de toutes parts; clients, fournisseurs, inventeurs individuels ou institutionnels, réseaux sociaux, forums on line, blogs, etc.
Le développement de nouveaux produits et service n’est que la partie apparente de l’iceberg. Ce changement de vision à propos de l’innovation a également changé son statut  au sein des organisations. Certains allaient jusqu’à poser une question plus perplexe, «who owns innovation?» et plusieurs mythes se sont développés à propos de ce thème.
Ces mythes sont cristallisés en un ensemble d’idées reçues, acceptées comme étant des convictions incontestables, voire des axiomes. Ces idées, devenues des mythes, pèsent majestueusement sur les esprits des spécialistes et des managers et affectent leurs perceptions et leurs efforts lors de la pratique de l’innovation. La littérature marketing et les travaux sur les pratiques des organisations en la matière présentent plusieurs exemples de ces idées mystifiées. Nous analysons ici 3 notions : le mythe Eurêka, le mythe de la démocratisation et le mythe de l’intégration.

 Le mythe du moment Eurêka
Les mythes d’Archimède dans son bain ou de Newton observant la chute de la pomme inspirent encore beaucoup de spécialistes de l’innovation et des entreprises. Croyant que tout le processus de l’innovation est tributaire  de ce moment magique et rare de perspicacité de concepteurs et de créatifs surdoués les entreprises leurs accordent des espaces réservés, des ambiances propices à la fertilité intellectuelle et suffisamment du temps dans l’objectif d’accoucher des idées providentielles.
La vérité est beaucoup plus prosaïque, Thomas Edison disait déjà, au début du siècle précédent, que le génie est 1% d’inspiration et 99% de perspiration. Cependant, le mythe Eurêka nous aide à comprendre pourquoi la majorité des entreprises sont attirées  par des grandes séances de  brainstorming, des workshops de conception ou des «innovation jams» focalisant davantage leurs efforts sur la phase de conception de nouvelles idées. Cette attitude réductrice handicape considérablement l’effort des entreprises lors de la mise en œuvre du processus de l’innovation. B. Jaruzelski a démontré que ce sont dans les derniers stades de réalisation d’un projet innovant où apparaissent les problèmes les plus épineux, notamment dans la phase finale de commercialisation. Toutefois, nous ne concluons pas que la phase de conception est une étape négligeable dans le processus de mise en œuvre d’une innovation. Elle est d’une importance capitale mais le goulet d’étranglement réside, essentiellement, aux étapes finales du processus de gestion de projets innovants.
Malgré leur utilité incontestable, une hyper-focalisation des entreprises sur les workshops de créativité n’est pas une démarche susceptible de mettre en place une politique d’innovation efficace. Le problème est double, d’une part, la plupart des entreprises sous-estiment l’étendue des efforts qui les attendent après l’accomplissement des activités de conception, d’autre part, plusieurs entreprises ne disposent pas de compétences nécessaires afin d’explorer les idées brillantes dans le bon sens; parfois même ces idées sont vouées à la négligence.
Alors comment procéder? Premièrement, il faut avoir une visibilité sur le ou les problèmes qui handicapent la croissance de l’entreprise et ne procéder à des workshops que lorsqu’il est évident qu’il y a un manque de nouvelles idées; deuxièmement, s’investir dans le travail de suivi et fédérer toutes les compétences relayées aux nouveaux projets autour d’un suivi à long terme. L’échec de la plupart des efforts d’innovation n’est pas dû au manque des idées lumineuses mais à cause de manque d’un suivi ad hoc et convenable.
 La démarche Bottom-up est meilleure: le mythe de la démocratie

Nombreux sont ceux qui prétendent à la supériorité de la démarche Bottom-up par rapport à la méthode top-down en ce qui concerne la mise en place de nouvelles idées. Leur raisonnement est simple: premièrement, l’innovation est une responsabilité qui incombe à tous les collaborateurs de l’entreprise; deuxièmement, les dirigeants de l’entreprise n’ont pas suffisamment de temps pour s’activer dans la génération de nouvelles idées. Apparemment, aucune grande entreprise ne semble résister à cette tentation. Des slogans et des formules reflétant cet état d’esprit se sont développés  aux seins des grandes multinationales à l’instar de «Let 1 000 flowers bloom», initié par 3M, «Customer centric-cycle» mis en place par Best Buy en vue d’améliorer la qualité de son service client ou la formule 70-20-10 qui permet aux collaborateurs du géant américain Google de consacrer 10% de leur temps de travail à la génération de nouvelles idées.
La lecture de l’histoire des innovations a révélé une situation contradictoire. Les téléphones portables Ericsson, les PlayStation Sony et les imprimantes professionnelles HP sont, à la base, des nouvelles conceptions venues des collaborateurs internes des entreprises susmentionnées et  rejetées à plusieurs reprises par leur hiérarchie. La réussite commerciale de ces nouvelles propositions n’est rendue possible que grâce à l’intervention, parfois hasardeuse, du top management.
Lors d’une récente étude, J. Birkinshaw a analysé les performances de plusieurs programmes d’innovation qui prétendent à la mise en œuvre d’une méthode d’innovation Bottom-up comme l’Idea Exchange d’UBS, le Spark Programm mis en place par GSK ou l’Innovation E-Space  de Whirlpool. Ces initiatives, conclut-il, ne constituent ni un succès grandiose ni un échec absolu. La réussite d’une démarche d’innovation basée sur l’insight des collaborateurs de l’entreprise est conditionnée par l’implication et l’engagement effectif du top management. Dès les années 50, une étude réalisée par Toyohiro Kono a démontré que la réussite des projets innovants des entreprises japonaises d’après la Deuxième Guerre mondiale était due essentiellement à l’implication du top management dans le pilotage stratégique de l’innovation. L’un des aspects les plus épineux de cette démarche est la capacité des managers à gérer la création de nouvelles idées à une vaste échelle. Cette délicatesse apparaît, principalement,  lors de rejet d’une proposition inadéquate, l’enjeu ici est de pouvoir dire ‘‘non’’ tout en gardant l’espoir au collaborateur de maintenir sa quête de nouvelles idées. Une décision équitable et judicieusement communiquée  est susceptible de réaliser cet effet. L’approche Bottom-up bénéficie d’une large collaboration des employés de l’entreprise alors que la démarche top-down garantie la cohérence des idées collectées avec la stratégie globale du groupe. Une stratégie d’innovation efficace est celle qui associe les avantages de l’une et de l’autre.

L’avenir est dans l’innovation ouverte: le mythe de l’intégration
Il est de plus en plus observable que les grandes entreprises, à travers le monde, s’intéressent à  l’application d’une démarche ouverte de l’innovation et ce selon toutes ses facettes. P&G, par exemple, a initié un programme intitulé «Connect and develop» ouvert sur ses fournisseurs et d’autres entreprises partenaires en matière d’innovation, le fabricant danois des jouets Lego a lancé des nouveaux produits sous le label «Created by Lego fans». Les exemples sont multiples et la tendance est manifeste: les grandes multinationales sont  plus que jamais convaincues que le recours à l’«open innovation» est une nécessité stratégique. Cette conviction a été stimulée par le fait que cette orientation a permis aux entreprises d’avoir un accès direct à un énorme gisement de nouvelles idées rendu possible par la prolifération des réseaux sociaux et des forums on line. Or, les obstacles sont aussi considérables : allant de problèmes relatifs aux droits de  la propriété intellectuelle, la faible installation de  confiance entre les  parties partenaires jusqu’aux questions, techniques et financières, liées à la mise en place d’une structure de gestion de cette activité (gestion des réseaux et des forums on line).
Plus encore, la méconnaissance des communautés on line des spécificités internes de l’entreprise (technologie, valeur, culture, climat social, etc.) constitue un handicap capital.  Il  perturbe profondément la capacité des innovateurs externes  à administrer des idées appropriées quoique brillantes.  Une stratégie efficace, à ce niveau, est de verrouiller aussi que possible le processus de «l’external ideation» par les collaborateurs internes de l’entreprise avant de solliciter les nouvelles idées en externe. L’avenir ne réside pas complètement dans l’innovation ouverte, mais, elle constitue une part essentielle du futur. Une stratégie intelligente  consiste en  l’utilisation des  outils de l’innovation ouverte d’une façon sélective.

 

Les auteurs cités

• Julian Birkinshaw
Julian Birkinshaw est professeur de management stratégique et international à la London Business School. Il est co-fondateur et directeur de recherche du Laboratoire de management  (MLab).

• Barry Jaruzelski est associé principal du cabinet international  Booz & Company, basé à New Jersey, il est membre de l’équipe nord-américaine de management. Il est  spécialisé en stratégie d’entreprise et de produit,  aussi que la transformation des processus d’innovation à base de la haute technologie et le management des clients industriels.

• Toyohiro Kono est professeur émérite en administration des affaires à l’Université Gakushuin à Tokyo, au Japon, et chercheur de premier plan dans la stratégie d’entreprise. Il a publié plus de 25 livres, dont six l’ont été en anglais. Il a été professeur invité à la London School Graduate of Business Studies, chercheur invité à l’UCLA et d’autres universités, et a fait des présentations académiques à travers le monde.

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