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Face au sentiment d’inéquité
Comment le salarié organise la riposte

Par L'Economiste | Edition N°:1915 Le 13/12/2004 | Partager

. Soit il baisse sa contribution, soit il augmente sa rétribution clandestinementQuatre voies constituent l’essentiel des recours du salarié dans sa quête de justice. La première, la plus facile selon Jean-Marie Peretti, consiste à réduire sa contribution. «Du moment que je ne suis pas rétribué comme je le mérite, à quoi bon me défoncer». Dans sa tâche, il va donc se limiter au strict minimum. Dans la plupart des cas, il va s’en tenir au descriptif de sa fonction (fiche de poste) qui se révèle alors une arme à double tranchant. Mais comme il fallait s’y attendre, futé, le salarié ne va réduire que ce que son chef ne voit pas. Plus que le volume du travail, trop visible, ce sera la qualité qui pâtira de son action. Chefs d’entreprise, vous êtes avertis. Par ailleurs, le salarié peut chercher à accroître sa rétribution en vantant ses compétences et performances à la hiérarchie. C’est la deuxième voie. Moins dangereuse que la première, elle est peu efficace. Il peut aussi chercher des moyens «originaux» pour améliorer sa contribution. Certains salariés vont donc surconsommer des fournitures de bureau. D’autres vont se venger sur les frais généraux. Citant une enquête réalisée il y a deux ans dans une entreprise à Paris, de 2.000 cadres, Jean-Marie Peretti insiste sur le coût que font peser de telles pratiques sur l’entreprise. «L’enquête a fait ressortir que les cadres consommaient en moyenne une demi-heure d’Internet par jour à des fins personnelles». Le comble est que souvent c’est pour chercher à se caser ailleurs. Le quatrième et dernier recours pour rétablir justice, consiste à agir sur le ratio du collègue. Une pratique qui est largement répandue. Pour éviter que son collègue progresse ou ait une meilleure rétribution, le salarié va essayer par tous les moyens de le dénigrer. Il va aussi lui mettre des bâtons dans les roues pour saboter son travail. Le moyen le plus sûr, dans ce cas, est la rétention d’information, souligne le conférencier. Toutes ces actions sont dangereuses et difficiles à maîtriser, prévient-il. Il suffit de mesurer le coût que cela peut générer. Coût d’autant plus grevant pour l’entreprise qu’il peut s’agir de sentiments collectifs (l’unité de production par rapport au service commercial par exemple, le personnel navigant d’une compagnie aérienne et celui sédentaire…).


Equité factice

Attention à la fabrication de l’équité factice! prévient Jean-Marie Peretti. A vouloir à tout prix donner l’image que leur management est équitable, certaines entreprises peuvent recourir à des subterfuges souvent démasqués par les salariés, qui ont alors le sentiment d’être floués. Dans les entreprises françaises, où cohabitent seniors et juniors, les moins de 45 ans profitent mieux que leurs aînés des sessions de formation. Pratique souvent dénoncée par ces derniers qui y voient une marque d’injustice. Pour donner le change et avoir un bon indicateur de son taux d’accès à la formation, cette entreprise française, citée par Jean-Marie Peretti, envoie deux seniors en formation à deux semaines de leur départ à la retraite. K. E. H.

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