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    Capital humain: Une gouvernance centrée sur les collaborateurs

    Par Tilila EL GHOUARI | Edition N°:5633 Le 13/11/2019 | Partager
    Privilégier les compétences humaines et non robotiques
    Des partenariats public-privé pour améliorer l’attractivité de Casablanca
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    «D’ici 2034, l’Afrique disposera d’un vivier de capital humain considérable. L’enjeu pour le continent est d’en faire un vivier de compétences qui soient au diapason avec les besoins de demain, dites future-proof» explique Amine Lazrak, directeur général Mercer, Afrique du Nord et Afrique francophone

    - L’Economiste: Dans une méga­pole comme Casablanca, quelles sont les raisons qui motivent une personne à quitter la ville ou à y rester?
    - Amine Lazrak:
    Cela se résume à la proposition de valeur de la ville, soit le rapport entre la qualité et le coût de la vie. Notre étude annuelle passe au crible un certain nombre de conditions de vie dont la sécurité, la stabilité politique, la santé, la culture, les loisirs, l’accès à l’éduca­tion, ou encore les infrastructures. Malgré les progrès notables qu’a réalisés le Ma­roc dans le Doing Business, Casablanca a encore du chemin à parcourir en matière de qualité de vie, vu son classement 2019 (124e position sur 231 pays). Ce chemin doit s’inscrire dans un partenariat public-privé dans lequel industriels ou acteurs associatifs peuvent proposer des projets et participer à leur réalisation.

    - De grands écarts sont enregistrés entre les attentes des citoyens actifs et les solutions apportées par la ville pour leur bien-être. Comment Casablanca peut-elle devenir une ville où il fait bon vivre?
    - Il est intéressant de constater que ces écarts persistent même entre les entre­prises et leurs employés. En effet, les col­laborateurs accordent plus d’importance que le top management à la rémunéra­tion, aux avantages sociaux. Toutefois, ils s’accordent à dire que la sécurité est une priorité absolue et c’est malheureu­sement là où le bât blesse à Casablanca. Force est d’admettre que notre ville peine à contrecarrer les tendances de violence dans ses rues et ses quartiers, en parti­culier, à l’encontre des femmes. Je per­siste à croire que seule l’éducation des générations montantes, sur une base de valeurs de respect de soi et d’autrui avec une conscience citoyenne, peut renverser cette fâcheuse tendance.

    - Quels sont les effets de l’industrie 4.0 sur la gestion du personnel?
    - La 4e révolution industrielle signera indubitablement la disparition de certains métiers, mais elle donnera aussi naissance à de nouveaux métiers. Avec l’automa­tisation et l’intelligence artificielle qui s’invitent dans notre quotidien, les clients sont d’autant plus regardants sur la qualité des services en réponse à des probléma­tiques plus complexes et non automati­sables. Les entreprises doivent donc adap­ter leur politique de gestion de talents afi de sauvegarder leur pertinence et garan­tir leur pérennité. Il leur incombe, entre autres, d’inscrire leur politique de for­mation continue dans un cadre d’upskil­ling (perfectionnement de compétences), mais également de reskilling (acquisition de nouvelles compétences). Avec une po­pulation projetée de plus d’un milliard de personnes en âge de travailler d’ici 2034, l’Afrique disposera d’un vivier de capital humain considérable, supérieur à celui de la Chine ou de l’Inde. L’enjeu pour le continent est d’en faire un vivier de com­pétences au diapason avec les besoins de demain, dites « future-proof».

    - Pour répondre aux nouvelles exi­gences des collaborateurs, que doivent faire les employeurs?
    - L’étude «People First» que nous avons réalisée dresse une liste de quatre impératifs pour les entreprises. A com­mencer par placer les employés au coeur des stratégies de croissance. Il est, en effet, essentiel de comprendre qu’il y a des écarts, parfois très importants, entre les attentes des employés et les solutions apportées par l’employeur. Les entreprises doivent appréhender la nature multidimensionnelle des besoins de leurs collaborateurs, en l’occurrence, sur les plans humain et pécuniaire ainsi qu’au niveau du travail et de la santé. Vient ensuite la mise en place d’une approche holistique dans la gestion RH. Ceci implique de prendre en considéra­tion le fait que les employés ne forment pas forcément un groupe homogène, et que leurs besoins varient selon plusieurs facteurs. Il faut aussi prioriser les com­pétences humaines et non robotiques. Enfin, il faut forger des partenariats public-privé pour accélérer le progrès et créer un environnement permettant aux travailleurs et à leurs familles de s’épanouir.

    Transformation RH, un challenge pour les PME

    L’Arrivée des millennials sur le marché du travail et les exigences des collaborateurs à l’ère du 4.0 bouleversent les pratiques RH. Cela pousse l’entreprise à se réinventer en se fondant sur une meilleure considération du collaborateur. Nouvelles solutions d’onboarding, mise en avant du bien-être au travail, mobilité… des pratiques difficiles à mettre en place pour les PME. «Certes, ces entreprises pourraient faire face à des contraintes budgétaires dans la mise en oeuvre de ces processus ou ne pas avoir les ressources humaines nécessaires pour entreprendre ce virage. En revanche, l’une des vertus des PME c’est l’agilité», explique Amine Lazrak, directeur général Mercer, Afrique du Nord et Afrique francophone.

    Propos recueillis par Tilila EL GHOUARI

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