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    Mon patron me surcharge! :Epuiser ses cadres, fatal à long terme

    Par Ahlam NAZIH | Edition N°:5471 Le 12/03/2019 | Partager
    Compter toujours sur les mêmes, une solution de facilité
    Un risque de départs massifs de ceux qui créent le plus de valeur ajoutée
    Evaluer les besoins, déléguer à bon escient… essentiels
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    Contents de leurs économies et des rendements réalisés, certains patrons usent et abusent du dévouement de leurs cadres. Mais, tôt ou tard, ils finissent par perdre les meilleurs  (Ph. fotolia)

    Les cas de surcharge chronique de travail ne sont pas rares en entreprise. Surtout dans un tissu productif porté essentiellement par des PME faiblement structurées, ou adeptes d’un management RH à l’ancienne. La charge de travail disproportionnée, et souvent non équitablement répartie, est source de stress et de souffrances. Sur la durée, elle peut sérieusement impacter le rendement de l’entreprise.

    Plusieurs scénarios peuvent se présenter. Parfois, l’employeur ou le manager agit par facilité. «L’erreur est de faire automatiquement appel à son vivier de talents autonomes, répondant toujours présent. Le manager se croit efficace quand il rentre rapidement dans l’action pour délivrer des projets.

    Mais il n’est pas possible de faire l’économie de la phase préparatoire, destinée à formaliser les tâches, à évaluer les besoins et à déléguer à bon escient, tout en prenant conseil auprès de la direction RH et de l’équipe de management», relève Laura Dumoulin-Minguet, DRH de Masen, également executive coach.

    Autrement, ce sont toujours les mêmes qui sont impliqués, et donc surchargés. «Ils sont sollicités de manière tellement régulière que leurs efforts deviennent normaux et leur rendement minimisé. Quand vient l’heure de les rétribuer, ils sont oubliés», regrette la DRH de  Masen. Un coup dur pour les cadres hyper investis dans leurs fonctions, poussés à bout et non récompensés. Avec le temps, ils finissent pas baisser les bras.

    «A terme, vous perdez les meilleurs, puisqu’ils ont toujours le choix de partir ailleurs. Il ne reste plus que les profils moins employables, condamnés à rester, démotivés et fatigués. C’est la porte ouverte à tous les problèmes: un climat social tendu, une baisse de productivité et de qualité… Sans compter les risques psychosociaux difficiles à résoudre pour les salariés», souligne Sanaa Benchekroun, DRH du groupe Majorel pour la France et l’Afrique de l’Ouest.

    Démission morale, la plus grave

    «Et même s’ils ne partent pas, ils démissionnent moralement, ce qui est encore plus grave», prévient Laura Dumoulin-Minguet. Il faut donc agir avant qu’il ne soit trop tard. «L’entreprise doit absolument sensibiliser ses managers à ce genre de situations et mettre en place des dispositifs permettant de les repérer et de les réparer», insiste Sanaa Benchekroun.

    Parfois, il s’agit simplement d’une période de turbulences économiques, durant laquelle l’entreprise, en perte de chiffre d’affaires, doit se serrer la ceinture, limiter son embauche, voire licencier, et répartir la charge de travail sur des effectifs réduits. Elle compte donc sur la solidarité de ses employés, cadres et opérationnels.

    «Le problème de ce mode de gouvernance est qu’il sème la tension et l’insécurité. Vous obtenez des ressources extrêmement démotivées et un output de mauvaise qualité», souligne Khalid Jababdi, DRH de Uniforce/Forum, groupe Medtech. «Dans ce cas, il est essentiel que le patron trouve le temps de rassembler ses équipes, détailler la situation, expliquer les choix, accompagner, partager le plan d’action… et aussi préciser que la conjoncture est passagère, et que des récompenses sont prévues. Cela réduira l’impact psychologique du changement et motivera les troupes», suggère-t-il. Un effort que beaucoup de patrons rechignent à concéder.

    Votre business roule malgré tout… mais à quel prix?

    Certains, contents de leurs économies et inscrits dans une chasse frénétique aux coûts, font en sorte que la situation s’éternise. Les recrutements sont ralentis et les départs ne sont pas remplacés. «Quand on a besoin d’une ressource, il ne faut pas en mettre deux, et quand deux sont nécessaires, il ne faut pas en mettre plus d’une», nous confiait le patron d’un groupe agroalimentaire dans une interview.

    Bon nombre de managers sont acquis à cette vision raisonnant par les coûts et occultant le paramètre humain. «Tant que ça rapporte et que le business continue de tourner, pourquoi se remettre en question», pensent-ils. Mais à quel prix? Sur le plan humain, cette approche est source de grandes souffrances. A long terme, elle finit par produire l’effet inverse, jusqu’à menacer l’existence même de la société.

    La pression constante mène tôt ou tard à des départs massifs des talents créant le plus de valeur ajoutée. Pour en trouver d’autres sur le marché, il faut en payer le prix fort. L’employeur, lui, se trouve obligé de s’asseoir sur la table des négociations, et faire des concessions impensables auparavant pour sauver son entreprise. Mieux vaut donc accepter de grignoter sur la marge bénéficiaire dès le départ pour investir dans le développement du capital humain et garantir, in fine, la pérennité de l’entreprise.  

    «Parfois, le top management ne perçoit pas réellement la surcharge de travail dont peuvent souffrir certaines de ses ressources», fait remarquer Jababdi. Le patron répartit la charge de travail de manière égale entre ses employés, ce qui aboutit à une chargeabilité négligeable. «Or, la problématique est différente sur le terrain. Un seul ticket peut prendre plusieurs jours, nécessiter des heures sup ou un travail le week-end, et être préoccupant sur le plan mental», explique le DRH de Uniforce/Forum.

    Le calcul est ainsi biaisé. Jababdi conseille donc la mise en place d’un baromètre social et des indicateurs permettant une lecture fidèle des réalités quotidiennes de la société, et une prise de décision basée sur du concret. Les bras cassés sur-rémunérés, se fondant dans la masse, pourraient aussi être démasqués!

    Détruire ses talents au lieu de les faire grandir

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    Le stress chronique est la voie express vers le burnout, cette phase d’extrême épuisement moral, précédant la dépression. En état de déprime, les cadres victimes de burnout perdent tout sentiment d’optimisme, de positivité et d’épanouissement. Ils développent une aversion pour le travail, mais paradoxalement, en se surinvestissant dans leurs fonctions, de manière presque impulsive, selon les experts. Le tout s’accompagne d’un épuisement physique et de différents troubles de santé. Plus le poste est à fortes responsabilités, plus le risque est grand. A long terme, le rendement des victimes de burnout finit par baisser. Ils risquent, également, de se replier sur eux-mêmes. Quand la reconnaissance de leurs efforts ne suit pas, c’est le drame. Démotivés, dépités, ils se retirent de tout. «Généralement, un talent en burnout est très difficilement récupérable», relève la DRH de Masen, Laura Dumoulin-Minguet. Pour l’entreprise, c’est du pur gâchis. Au lieu de faire grandir ses talents, elle les détruit.

    Ahlam NAZIH

     

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