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    Analyse

    Autoroutes: Comment ADM tente d’apurer son endettement

    Par Mohamed CHAOUI | Edition N°:4992 Le 30/03/2017 | Partager
    Des négociations avec la BEI pour refinancer une partie de l’encours
    Une réorganisation pour dynamiser le modèle économique
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    «Nous avons commencé la restructuration de notre dette par le dinar koweitien, avant de passer à l’euro et aux autres monnaies. L’idée est de payer par anticipation, avec des prêts à long terme», affirme Anouar Benazouz, DG d’ADM (Ph. F. El Nasser)

    - L’Economiste: Vous avez fixé comme objectif d’atteindre 3 milliards de DH comme chiffre d’affaires pour cette année. Est-ce raisonnable alors que beaucoup de lignes ne sont pas rentables?
    - Anouar Benazouz:
    En 2016, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 3,2 milliards de DH TTC. Nous espérons atteindre 3,6 milliards au cours de cette année. Nous avons 350.000 véhicules par jour sur nos autoroutes. L’année dernière, il y avait plus de 160.000 nouveaux véhicules mis en circulation. L’autoroute capte l’activité économique via les camions. Le montant du chiffre d’affaires est l’équivalent de ce que nous payons en dette par année. Pour une fois, le chiffre d’affaires couvre les intérêts et le principal de la dette. En fait, il s’agit d’une courbe de dettes, avec un maximum dans les années 2015, 2016, 2017 et 2018.  

    - Vous avez lancé une opération de restructuration de votre lourd endettement. Où en êtes-vous?
    - Premièrement, nous avions dans notre bilan un problème lié au risque de changes qui vient principalement des monnaies comme le yen japonais, le dinar koweitien, le dollar et ainsi de suite. Vu la taille de notre dette, il était très difficile de trouver une couverture adéquate pour des montants assez importants. La solution trouvée est de commencer par racheter l’équivalent de 3 milliards de DH de la dette en dinar koweitien et de la remplacer par un prêt bancaire sur une durée plus longue. Avec ce prêt bancaire, nous avons une durée de 20 ans. L’idée est de passer d’une maturité moyenne de 10-15 ans à une plus longue de 20 ans. Les dettes les plus importantes sont en dinar et en euro. Nous avons commencé par le dinar koweitien, nous allons passer à l’euro et les autres monnaies. Nous sommes en négociation avec la BEI. C’est plus compliqué que le Fades avec qui nous avons trouvé une solution pour payer par anticipation.

    - Qu’est-ce qui va suivre?
    - Nous allons lancer juste après 6 milliards de DH d’emprunts obligataires en DH. Nous avons des obligations qui se terminent bientôt et nous voulons les remplacer par d’autres plus longues, sur 20 ans. Aujourd’hui, nous avons traité 9 milliards dans la totalité, 3 sont déjà réalisés et 6 sont en cours. Une fois terminée, nous nous attaquerons à d’autres parties de notre dette. Nous avons 9 milliards de DH de dette en euros.

    - La BEI est plus exigeante?
    - Ses négociateurs sont pointilleux sur l’aspect juridique. Il faut avoir de bons avocats pour négocier. Nous avons d’excellentes relations avec cette Banque. J’ai l’impression qu’ils apprécient notre collaboration et nous de même.

    - Vous n’avez pas tellement le choix
    - Le Maroc a aujourd’hui la capacité d’avoir des financements de la BAD, de la BID et de la BEI. C’est une question d’optimisation financière. Mais nous avons été surpris  par le risque de changes. En général, quand on prend un prêt concessionnel, on calcule juste le taux d’intérêt dans la monnaie. Après, vous êtes rattrapés par la fluctuation de la monnaie. Cela a un coût de plus en plus important. Ensuite, les taux d’intérêt ont baissé. Dans notre portefeuille, des crédits sont à des taux de 5 et de 6% alors que maintenant, nous pouvons avoir des prêts à 1 ou 1,5%. C’est pour cela que les sociétés concessionnelles refusent le paiement par anticipation. Pour elles, c’est plus intéressant d’avoir les anciens crédits.
    - Parallèlement, vous avez lancé une restructuration interne. Qu’en est-il?
    - Nous avons réalisé une étude avec le cabinet McKinsey sur l’industrialisation et la modernisation de l’exploitation. Avec un benchmark international, nous avons trouvé que toutes les sociétés concessionnaires d’autoroutes passent par le même chemin que l’ADM qui est au départ une entreprise de construction avant de basculer vers une société d’exploitation, orientée client. Par la suite vers une société diversifiée, ouverte sur l’international. En général, le passage à une société orientée client se fait lorsqu’elle arrive à 800 km. Nous le faisons à 1.800 km. Nous avons pris du retard. Il faut aller vite pour le rattraper. Attention, cela passe par une adaptation de notre établissement pour tenir compte de ce nouveau métier.
    Le nouvel organigramme prévoit la création de quatre directions régionales: le nord, le sud, l’Est et le Centre. Deux objectifs sont fixés: le péage et la sécurité. Même si nous sommes une société qui a le monopole, nous devons créer une certaine concurrence en faveur du client. C’est un changement radical des mentalités. Notre organigramme est divisé en deux pôles. Le support s’occupe des ressources humaines et financières et un pôle métiers avec une direction de la construction et une autre des opérations.
    Propos recueillis par
    Mohamed CHAOUI

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