Finances-Banques

Société Générale veut renforcer ses positions dans la banque de détail

Par Franck FAGNON | Edition N°:5403 Le 03/12/2018 | Partager
Dans une région aux multiples facettes, le digital ouvre des opportunités
Le top management a réaffirmé les ambitions africaines du groupe
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Alexandre Maymat, Responsable Afrique, Méditerranée et Outre-mer du groupe Société Générale: «Pour nous, il est extrêmement important d’amplifier notre action sur la  clientèle des PME d’un côté et le retail de l’autre pour «désembourgeoiser» notre image» (Ph. DR)

De 3,5% en 2010, la part de l'Afrique dans le produit net bancaire de Société Générale passera à 5% en 2018. Selon les projections à l'horizon 2030, elle oscillera entre 10 et 15% si les tendances actuelles, notamment l'écart de croissance entre les zones développées et émergentes, se poursuivent.

Le groupe vise sur ces marchés d'implantation (19) une croissance annuelle de 8% des revenus et une rentabilité de 15% d'ici 2020. Le top management a réaffirmé ses ambitions africaines à Dakar la semaine dernière. Le groupe aux 4,1 millions de clients veut, entre autres, renforcer son soutien aux PME. Il a inauguré sa première «Maison de la PME» à Dakar.

Elle sera déployée dans les autres filiales pour «améliorer la compréhension de cette clientèle et mieux l'accompagner». Il y a aussi une diversification plus forte sur le retail. La pénétration du mobile et la concurrence des opérateurs télécoms ravivent la compétition, mais ouvrent aussi d'énormes opportunités.  
 
- L'Economiste: Sur les marchés africains, Société Générale est assimilée à une banque de l'entreprise. Cette image reste forte encore aujourd'hui.
- Alexandre Maymat:
Il est vrai qu’historiquement nous sommes considérés comme une banque de l’entreprise en Afrique. Nous nous y sommes installés pour accompagner, dans un premier temps, nos clients français qui se développaient sur le continent. C’est une image qui reste très forte dans notre dispositif et ce d’autant plus que c’est sans doute sur l’entreprise que nous pouvons le mieux capitaliser sur notre avantage comparatif qui est d’être une banque internationale présente en Afrique. Dans un environnement où les besoins des clients s’alignent de plus en plus sur les standards internationaux, être une banque internationale, capable de déployer tout son savoir-faire et sa sophistication, est particulièrement valorisant. Ces dernières années, nous nous sommes concentrés sur la mise à niveau de notre dispositif corporate en mettant en place des salles de marché, des plateformes de financements structurés, en renforçant les synergies avec les équipes de Paris en matière de cash management et de trade finance. Nous avons aussi créé des ponts entre la Chine, l’Europe, les Etats-Unis et l’Afrique de manière à jouer notre rôle de banque internationale présente dans plusieurs géographies.

- On voit aussi une diversification plus forte sur le retail...
- Le retail est extrêmement important dans notre dispositif, d’abord parce que c’est chez les particuliers que nous allons collecter les dépôts pour financer les entreprises. Ensuite, la diversification des sources de revenus est un enjeu important en Afrique. Nous évoluons dans des marchés qui sont encore étroits et concentrés en matière sectorielle. Ce sont des pays qui peuvent aussi connaître des problèmes de gouvernance. Avoir des sources de revenus variées est donc nécessaire pour pouvoir absorber des crises passagères sans menacer la rentabilité globale de notre dispositif. Le développement de notre savoir-faire sur la banque de détail est, à ce titre, très important. Nous avons aussi la conviction que le retail est un puissant relais de croissance. Lorsque vous avez un taux de bancarisation inférieur à 20% comme c'est le cas dans la plupart des pays d’Afrique subsaharienne, le potentiel est significatif. Pendant longtemps, nous avons eu du mal à aller le capter parce que nous opérions avec des dispositifs classiques d’agence qui sont trop chers pour aller chercher cette clientèle non bancarisée. Avec le mobile, l’Afrique est en train de se projeter dans un nouveau modèle de distribution, beaucoup plus agile, convivial, simple et moins coûteux, qui va nous permettre de densifier nos réseaux d’exploitation et d’attirer la clientèle de détail. Enfin, pour nous, il est extrêmement important d’amplifier notre action sur la  clientèle des PME d’un côté et le retail de l’autre pour «désembourgeoiser» notre image. Je dis toujours  que nous ne sommes pas une banque française en Afrique, mais une banque africaine à capitaux français. Ce n’est pas du tout la même posture. Nous avons des expertises, des savoir-faire et une intimité avec le continent africain qui doivent nous permettre de nous positionner sur l’ensemble des tranches de clientèle.

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Le groupe vise une croissance annuelle moyenne de 8% pour ses activités africaines et une rentabilité supérieur à 15% d’ici 2020

- Comment va évoluer le rôle de la filiale marocaine, votre premier pôle de revenus sur le continent, dans ce dispositif ?
- Effectivement Société Générale Maroc est la plus grande filiale du groupe en Afrique. L’ensemble de nos activités au Maroc représente 26% du produit net bancaire de la Société Générale sur le continent. C’est un pays plus mature dans ses pratiques bancaires, plus bancarisé, plus sophistiqué dans ses approches et, à ce titre là, nous avons développé historiquement des expertises au Maroc qui peuvent être utiles de mettre au profit de nos filiales moins matures pour développer la sophistication de nos offres et de nos approches commerciales. Pour autant, la manière dont se construit la banque n’est pas la même au Maghreb et en Afrique subsaharienne. Il y a un certain nombre de singularités liées à l’Afrique subsaharienne qui font que le modèle marocain n’est pas forcément reproductible complètement en Afrique subsaharienne. Au Maroc, nous voulons capitaliser sur le Pôle d’expertise et d’emplois qui s’est déployé autour des services financiers notamment avec le développement de Casablanca Finance City pour aller sourcer les expertises qui vont nous aider à déployer nos activités en Afrique subsaharienne. C’est ce que nous avons fait en créant la direction de l’organisation et des systèmes d’information à Casablanca. Elle va récupérer un certain nombre de prestations qui étaient historiquement réalisées à Paris. Nous allons concentrer à Casablanca des activités qui étaient auparavant réalisées dans un certain nombre de nos filiales dans le centre de service mutualisé. C’est une première expérience de mutualisation d’utilisation du pôle d’emploi de Casablanca au bénéfice de nos filiales africaines. Si cette expérimentation fonctionne, elle sera élargie à d’autres types de métiers et d’autres types de fonctions.

- Le paysage bancaire africain a de multiples facettes. Comment arrivez-vous à concilier business et conformité?
- Nous ne transigeons pas sur les sujets de conformité.  Nous sommes une banque internationale soumise au respect des plus hauts standards de conformité, de lutte anti-blanchiment, de contrôle du financement du terrorisme, de lutte contre la corruption sur l’ensemble de nos filiales quel que soit le périmètre dans lequel nous opérons. Je considère aussi que vis-à-vis de nos clients, c’est l’un des éléments de la promesse de sécurité. Si nous voulons rester durablement en Afrique, continuer à accompagner nos clients dans la durée, il est important de le faire avec des standards de contrôle, de conformité, de risque qui soient suffisamment stricts pour sécuriser les opérations de nos clients et assurer la pérennité de nos activités.
Cela veut dire qu’il y a des opérations que nous ne ferons pas. Il y a des choses qui nous échappent et ce n’est pas grave. Tout l’enjeu pour moi c’est de compenser une avance de phase en matière de conformité et de rigueur par une meilleure qualité de service et par une plus grande sophistication de notre offre. Si nos clients savent qu’ils vont trouver chez nous une meilleure écoute, une meilleure capacité à les accompagner, une meilleure qualité de conseil, une plus grande sophistication dans nos opérations, ils seront prêts à consentir les efforts supplémentaires que nous leur demandons en matière de conformité, de justification des opérations.

                                                                         

Bagarre avec les opérateurs télécoms

L’arrivée des opérateurs télécoms sur le marché des services financiers et le développement d’une offre, certes basique, mais populaire auprès des populations, ont pris au dépourvu les banques. La riposte se prépare et elle émergera notamment des Laboratoires d’innovation comme celui mis en place par Société Générale à Dakar et à Tunis. Pour accélérer sa transformation digitale et être plus agile, la banque a décidé de sceller des partenariats avec les start up. Le Lab Innovation de Dakar est immergé dans l’écosystème de Jokkolabs (catalyseur indépendant d’entrepreneuriat et d’innovation présent dans 9 pays).

«Ce sont des lieux dans lesquels nous confrontons nos banquiers et nos informaticiens avec l’environnement des start up qui construisent les nouveaux usages bancaires qui se déploient sur le mobile», relève Alexandre Maymat. «Nous allons aussi y expérimenter la capacité d’utiliser des robots, la blockchain…  pour améliorer l’efficacité de nos traitements et mieux cibler les opérations sur lesquelles nous devons porter nos contrôles», poursuit le dirigeant. 

L’activité dans ces Labs va permettre d’accélérer la conception de produits spécifiques qui répondent aux besoins de la population. Casablanca va aussi abriter un Lab Innovation. A la différence de Dakar où la volonté est de répondre aux besoins immédiats, l’écosystème de Casablanca, lui, va anticiper les besoins du futur.

Sur le terrain, Société Générale a lancé depuis août 2017 «YUP» qui est active en Côte d’Ivoire, Sénégal, Burkina Faso, Cameroun et Ghana. Elle sera déployée dans les prochains mois en Guinée, Mozambique et Madagascar. YUP est l’équivalent d’un établissement de paiement au Maroc. Elle  offre des services de dépôt et de retrait, de paiement de facture et auprès des commerçants et de transfert d’argent.

L’offre des acteurs dans ces pays s’élargit à des fonctionnalités plus avancées, notamment le crédit et l’épargne. En partenariat avec Open Value, Yup construit un système de scoring sur la base de l’utilisation du portefeuille électronique. Au travers de la data, elle pourra identifier la récurrence des revenus des utilisateurs et leur gestion de l’argent. Elle pourra proposer par exemple des prêts d’une durée de 30 jours (avance sur salaire) sur la base du comportement des clients.   

Dix huit mois après son lancement, Yup compte 300.000 clients et vise 1 million à l’horizon 2020. Elle veut doubler ses points de contact à 8.000 à cette échéance. «Je suis persuadé que nous construisons en Afrique des modèles de distribution qu’il serait très intéressant de regarder dans des pays plus matures, au Maghreb bien sûr, mais aussi dans les pays occidentaux parce que ces modèles sont nativement assis sur la nécessité de trouver des modèles de distribution frugaux», relève Maymat. «Avec des taux d’intérêt extrêmement bas et une forte pression sur les revenus des banques en Europe, mettre en place des dispositifs de distribution moins chers devient absolument crucial», ajoute-t-il.

DNES à Dakar, Franck FAGNON

 

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