Entreprises

CDG: Trop de filiales pour la Cour des comptes

Par Mohamed Ali Mrabi | Edition N°:5380 Le 26/10/2018 | Partager
Le groupe invité à se concentrer sur ses métiers de base
Les filiales opérant dans des secteurs concurrentiels en difficulté
Des recommandations au cœur du plan d’action 2017-2022
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Durant la période 2011-2017, la CDG, instance chargée de la mobilisation des ressources de l’épargne, de leur protection et de leur gestion, a investi 63 milliards de DH dans des domaines comme les finances, le tourisme, l’aménagement industriel… (Ph. Bziouat)

Créée en 1959 en tant qu’établissement public chargé de la mobilisation des ressources de l’épargne, de leur protection et de leur gestion, la Caisse de dépôt et de gestion souffre actuellement de plusieurs maux. En attendant la publication du rapport intégral relatif à cette institution dans les prochaines semaines, Driss Jettou, premier président de la Cour des comptes, a mis à nu les différentes anomalies dont souffre actuellement le groupe.

Face aux parlementaires, il a avancé que la publication de ce document se fera après la finalisation de la procédure contradictoire. Jettou a également précisé que la CDG a réagi positivement aux remarques formulées, en mettant en place un plan d’action pour la période 2017-2022.

Dans les détails, la mission de contrôle de cette institution a concerné les différents aspects de son activité. En tête, son modèle de gouvernance. Sur ce point, la Cour des comptes appelle à une révision du cadre juridique et institutionnel qui régit la CDG. Actuellement, elle se trouve «dépourvue d’un organe délibérant, à savoir le conseil d’administration, doté de larges pouvoirs en matière de contrôle».

Sa gouvernance repose actuellement sur la commission de surveillance, dont «la responsabilité se limite à un rôle de conseiller». Celle-ci «n’exerce aucun contrôle préalable sur les stratégies de la direction générale ou sur les décisions relatives à l’activité du groupe».

Le premier président de la Cour des comptes a également pointé l’absence du changement de la composition de la commission de surveillance, malgré la diversification des activités du groupe et la multiplication du nombre de ses filiales.

En matière de pilotage stratégique, la Cour plaide pour «le soutien des choix stratégiques à travers des plans réalisables dans les délais prescrits». Des insuffisances dans ce domaine ont été identifiées par la mission de contrôle. Il s’agit notamment de «l’absence d’évaluation du degré de réalisation des objectifs fixés dans les plans stratégiques et la faiblesse des mécanismes de pilotage et de coordination, malgré la diversité des secteurs d’investissement».

Pour ce qui est du pilotage des sociétés et des participations du groupe, la mission de contrôle menée par la Cour des comptes a détecté une série d’anomalies. C’est le cas notamment de «l’absence de distinction entre les activités d’intérêt général et celles portant sur des activités concurrentielles».

Idem pour l’inexistence d’une feuille de route fixant le modèle d’intervention des filiales et d’un plan de financement pluriannuel précisant les ressources nécessaires, les sources de financement et les modalités de leur mobilisation. Face aux parlementaires, Jettou a souligné que la CDG doit «se concentrer sur ses métiers de base, qui procurent à ses interventions davantage de valeur ajoutée».

Plusieurs critiques ont été formulées contre la multiplication des filiales et des secteurs d’intervention du groupe. Surtout que cette expansion s’est traduite par la présence de la CDG ou de ses filiales dans des secteurs concurrentiels. Résultat: les filiales concernées «connaissent des difficultés pour réaliser un retour sur investissement et la création de valeur ajoutée pour le groupe».

Par exemple, dans le domaine du tourisme, la Cour des comptes estime que la CDG doit «se limiter à son rôle d’investisseur qui contribue à améliorer le niveau et la qualité de l’offre». Dans le domaine de l’habitat, elle «doit entreprendre des études concernant les solutions possibles, y compris le réexamen de l’intervention du groupe dans le secteur du logement social et le retrait progressif du secteur de façon général».

Quid de la ville nouvelle de Zenata?

Au-delà des secteurs concurrentiels, la présence de la CDG dans d’autres domaines, comme les projets de développement territorial, se traduit également par de nombreuses difficultés, faute d’implication de certains opérateurs publics». C’est le cas notamment du projet d’aménagement urbain de la ville nouvelle de Zenata. Sa réalisation a été lancée sur la base d’un montage qui avait confié à la CDG le rôle de maîtrise d’ouvrage déléguée, en attendant de définir une instance publique qui assumera le rôle de maître d’ouvrage. «Ceci n’a pas été fait à ce jour, contrairement aux dispositions de l’accord de partenariat initial». Or, la réalisation de ce projet dans les délais fixé et dans la limite du coût prédéfini «exige l’intervention des pouvoirs publics, en vue de définir les rôles des parties prenantes et de revoir le plan de financement, afin qu’il ne soit pas un fardeau qui pèse sur les fonds propres et les résultats financiers du groupe, à moyen et long terme».

 

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