Analyse

Entreprise familiale: Une bonne succession se prévoit 10 ans à l’avance!

Par Stéphanie JACOB | Edition N°:5172 Le 20/12/2017 | Partager
Conseil de famille: le passage obligé d’une bonne gouvernance
Et pour une succession réussie de l’entreprise
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«Il peut y avoir cession quand les enfants sont incompétents ou quand ils ne veulent pas prendre la suite. Le dirigeant peut alors désigner un non-membre de la famille, qui a l’attachement émotionnel à l’entreprise et les capacités pour prendre le relais», suggère Gérard Hirigoyen, professeur à l’IAE de Bordeaux (Ph. Mokhtari)

C’est au siège de la faculté de droit de Marrakech que Gérard Hirigoyen, professeur à l’IAE de Bordeaux et grand spécialiste de la gouvernance des entreprises familiales, a animé une conférence sur le thème «L’entreprise familiale, une arène émotionnelle». Le mot «arène», entre ses connotations de conflit mais aussi de rassemblement, ne devant rien au hasard. Entretien avec un véritable passionné du sujet.

- L’Economiste: Le conseil de famille est-il un passage obligé pour la gouvernance d’une entreprise familiale?
- Gérard Hirigoyen:
Le conseil de famille s’impose comme nécessaire ne serait-ce que pour régler les problèmes de succession. Contrairement à l’entreprise managériale, dans l’entreprise familiale, il faut également gouverner la famille, en mettant en place un conseil, qui aura pour mission principale d’élaborer une charte familiale. Une stratégie qui ne peut se faire qu’à l’aide d’une personne neutre extérieure, le meneur du jeu, pour ne pas favoriser un clan plutôt qu’un autre. Il y a tellement eu d’exemples d’entreprises, qui ont périclité pour des problèmes de conflits, que le conseil se démocratise à grande vitesse.

- Quelles sont les règles à respecter?
- Tout d’abord, il ne doit surtout pas être présidé par le dirigeant de l’entreprise, qui ne peut être juge et partie, sauf s’il n’est plus au pouvoir. Je conseille d’opter pour une personne charismatique, le fondateur ou une femme comme la mère du dirigeant. Mais si cette présidence doit être laissée entre les mains d’une personne d’un certain âge, le secrétaire de séance doit, à l’inverse, être jeune, et si possible celui qui est pressenti comme successeur. Les jeunes générations vont alors ajouter leurs valeurs à celles du fondateur. Il s’agit de préserver cet équilibre entre ce qui a fait le succès de l’entreprise et le sang neuf qu’on lui apporte. Quant à la charte familiale qui en découle, même si elle n’a aucune valeur juridique, elle a tout de même une valeur morale. Quand vous l’avez signée, comment s’y opposer?
- Et comment se déroule ce conseil?
- L’important est de prendre son temps et savoir manœuvrer. Je reçois d’abord individuellement tous les membres, pour établir un génogramme, c’est-à-dire un arbre généalogique complété par l’intensité des liens familiaux tels que chacun les voit. Ces informations me donnent une petite idée de ceux qui vont s’affronter ou non. Il faut aussi composer avec des dirigeants très autoritaires, à qui personne ne peut parler. Ils ont érigé autour d’eux une muraille pour laisser les autres à distance car ils en ont peur. Avec eux, il faut beaucoup de travail de diplomatie. Vous savez, le conseil de famille est un régulateur d’émotions. Les premières séances peuvent être terribles car tout le monde lave son linge sale avec une approche clanique. Les cadavres dans les placards ressortent. Alors le temps pour organiser le conflit est la première arme de management. Quand les membres se sont bien affrontés, ils n’ont plus rien à dire. Les sacs ont été vidés. Parfois, je vois le dialogue se renouer entre des gens qui ne se parlaient plus et qui participent finalement au débat.  
- Parlez-nous de l’étape de la succession.
- Tout est une question de mentalité. Vous avez, ce que j’appelle, le comportement égoïste. Ce qu’a fait Steve Jobs en disant ainsi à ses enfants «vous ferez comme moi, vous irez travailler!» J’ai rencontré beaucoup de dirigeants qui ont fait fructifier leur entreprise pendant 40 ans avant de la vendre avec une belle plus-value et de partir au soleil. Il peut y avoir cession aussi quand les enfants sont incompétents ou quand ils ne veulent pas prendre la suite. Le dirigeant peut alors désigner un non-membre de la famille, qui a l’attachement émotionnel à l’entreprise et les capacités pour prendre le relais. La famille garde ainsi la propriété mais la direction est managériale. Une attitude à saluer. Dans tous les cas, une bonne succession doit se prévoir 10 ans à l’avance, car il faut faire en amont un plan de transmission, inscrit dans la charte. Ce futur successeur, désigné et admis de tous lors du conseil, doit aller faire ses armes ailleurs avant de revenir dans l’entreprise 1 ou 2 ans avant la passation de pouvoir. Il en va de sa légitimité, qui, rappelons-le, n’est valable que si elle est conférée par le groupe.

Attention à la chute...!

Pour Gérard Hirigoyen, même l’entreprise peut souffrir du syndrome de Peter Pan. «Refusant de grandir car cela supposerait de changer, elles gardent un côté très féodal préférant rester dans leur zone de confort». A trop dépendre d’un seul chef, l’entreprise peut subitement s’écrouler. «Souvent, souligne à juste titre Hirigoyen, le chef d’entreprise se croit éternel. Mais combien de sociétés ont coulé juste après la mort subite de leur dirigeant? Ce dernier est à la fois la force et le talon d’Achille. Du jour au lendemain, tout peut être remis en cause, les conflits peuvent se déchaîner». Des vérités que l’économiste français, président honoraire de l’Université Montesquieu-Bordeaux IV, professeur à l’IAE de Bordeaux où il dirige le Pôle universitaire de sciences de gestion (PUSG), prêche dans ses conférences avec beaucoup de succès. Les entreprises familiales et la gouvernance constituent le champ d’étude privilégié et le thème unificateur de ses recherches. Il a publié une quarantaine d’articles de recherche dans des revues académiques à comité de lecture ainsi qu’une douzaine d’ouvrages, parmi lesquels Création de valeur et gouvernance de l’entreprise, aux éditions Economica, 1997, 3e édition, 2005, 2e tirage en 2009 (avec J. Caby).

Propos recueillis par Stéphanie JACOB

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