Analyse

Le marché du conseil prêt à rebondir sur les plans sectoriels

Par Abashi SHAMAMBA | Edition N°:5112 Le 25/09/2017 | Partager
L’évaluation des politiques publiques, prochain levier de croissance
Bagarre entre les majors spécialisés et les réseaux d’audit
La commande annuelle est estimée à 500 millions de DH
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Nabil Bayahya, président de l’Association marocaine de conseil en management: «Dans tout projet de transformation, les entreprises exigent la dimension exécution. C’est clairement une tendance lourde du marché» (Ph. AMCM)

La polémique sur un appel d’offres portant sur le réaménagement de la Vision 2020 du tourisme, qui a enflammé cet été les médias, a braqué les projecteurs sur les cabinets de conseil et de stratégie.Depuis 20 ans, la commande publique a été le moteur de développement de ce secteur.

La vague des investissements dans l’infrastructure nécessitait des études qui ont alimenté le carnet de commandes des entités de prestations intellectuelles. C’est aussi la période où quelques majors internationaux – McKinsey, BCG, Roland Berger, Kurt Salmon, etc. ont choisi de s’installer au Maroc.

Sur un marché global de conseil que la profession évalue à 500 millions de DH par an (et 700 millions de DH, estimation haute), la concurrence est intensive. Si l’offre est atomisée avec la présence d’un millier de professionnels essentiellement des TPE, les grands acteurs spécialisés sont en confrontation directe avec les branches conseil, filiales de cabinets d’audit internationaux. Le «club des 4» (PwC, Deloitte, KPMG, E &Y) auquel il faut ajouter Mazars, décline également au Maroc la stratégie de guichet unique. La main sur le cœur, tous jurent que l’étanchéité est absolue avec leur activité d’audit.

La règle d’incompatibilité est une exigence légale. La concurrence, elle, accuse: l’audit leur servirait souvent de produit d’appel pour des prestations de conseil. Le secteur financier et les grands comptes publics sont particulièrement sensibles à la signature de ces majors de conseil. Indépendamment du gage de sécurité qu’elles inspirent, ces multinationales ont l’avantage de pouvoir mobiliser instantanément leur réseau si nécessaire afin de muscler leur offre de services. Elles peuvent par ailleurs s’appuyer sur des big-data permettant de produire des benchmarks plus élaborés, concède un professionnel.

Comme dans l’audit, le marché du conseil est aussi touché par la guerre des prix. Oui, concède Nabil Bayahya, président de l’Association marocaine de conseil en management et associé Mazars, «certains cabinets déploient une politique tarifaire très agressive qui fait beaucoup de mal à la profession». C’est surtout dans les appels d’offres publics que cette bataille tarifaire fait rage au point d’avoir poussé certains cabinets à renoncer ou redimensionner leur exposition au secteur public. Depuis 4-5 ans, la logique du moins-disant l’emporte chez les donneurs d’ordre publics.

En matière de conseil dans le privé, trois grandes familles de services sont à distinguer: l’élaboration des stratégies (business, corporate, etc.), la transformation qui consiste à l’accompagnement à l’exécution d’une stratégie -ressources humaines, organisation, systèmes de contrôle interne ou de gestion des risques-. Le troisième segment englobe le pilotage et le suivi du business. Aujourd’hui, la demande est surtout portée sur les deux premières catégories. La majorité des cabinets sont positionnés sur la transformation tandis que les majors internationaux le sont sur les problématiques de stratégie.

L’exigence de solutions pragmatiques a fait évoluer les termes de référence des appels d’offres. Ainsi, dans les marchés portant sur l’élaboration des politiques sectorielles, la clause d’accompagnement à la mise en œuvre est devenue systématique. D’où l’obligation pour les postulants d’intégrer des profils qui apportent une vision métier du client dans leurs équipes.

L’évaluation des politiques publiques élaborées au début des années 2000 (Emergence, Maroc Vert, Halieutis, Contrat-programme du tourisme, PDR -programmes de développement régionaux-, etc.) fait cruellement défaut. Ce travail d’évaluation et le «service après-vente» des politiques publiques constituent un des leviers de croissance du secteur pour les prochaines années.

Le reproche récurrent fait aux consultants d’insister plus sur «ce qu’il faut faire» et pas assez sur le «comment faire» ne passe pas. Au contraire, tempère le président de l’Association marocaine de conseil en management. Aujourd’hui, insiste Nabil Bayahya, dans tout projet de transformation, les entreprises exigent la dimension exécution. C’est clairement une tendance lourde du marché. Les organisations, qu’elles soient privées ou publiques, veulent des outils pour impacter leur business, des «clés en main» exécutables et des solutions, complète Mustapha Metaïch, associé-gérant de EMC.

De plus en plus les clients demandent un transfert de savoir-faire et d’expertise. Ce qui est normal, car l’intervention d’un ou des consultants doit aussi faire grandir une organisation. «Le temps où ces derniers déroulaient et rendaient leur rapport  en se contentant de réunions d’information avec des équipes en place est révolu», explique l’ancien président de l’Association des centraliens du Maroc.

Pour autant, tempère-t-il, un conseil reste tenu par l’obligation de moyens car il n’a pas de levier d’action sur les ressources nécessaires pour la mise en œuvre des solutions qu’il préconise. «Le consultant déploie une expertise selon une méthodologie et une approche éprouvée, il n’a pas à se transformer en prestataire de services», insiste le gérant d’EMC.

S’il doit reste impliqué durant sa mission chez le client, un consultant ne devrait pas s’engager sur le résultat, sinon, il devient un acteur en se plaçant dans une optique de management de transition. Ce type de mission émerge clairement sur le marché surtout dans des domaines nécessitant une expertise pointue, ou dans des schémas de préparation de la transition dans les PME. 

Un malade qui s’ignore

Deux cas de figures caractérisent la clientèle des PME qui sollicite le conseil. Le client qui a bien identifié son problème (gestion des stocks, achats, approvisionnement, etc.) et cherche une expertise spécifique. Deuxième cas, le client qui ne sait pas identifier son problème. «C’est un peu comme un malade qui ne sait pas de quoi il souffre», remarque un professionnel. C’est aussi le plus répandu sur le marché. Pour ce cas, le conseil intervient comme un médecin généraliste, il pose un diagnostic partagé et, le cas échéant, fait appel à un expert-métier. Un expert est par nature une compétence spécialisée. Le consultant, lui, vend de la démarche et de la méthode.  Une mission réussie est celle qui combine souvent ces deux types de profils.

 Dépenses de l’administration en conseil en organisation

  • France: 1,1 milliard d’euros,
  • Allemagne: 2,8 milliards d’euros  
  • Royaume-Uni: 4,4 milliards d’euros  
  • Espagne: 1,8 milliard d’euros.
  • Maroc: 50 millions d’euros

Source: Fédération européenne des associations de conseil en organisation

 

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