Competences & rh

Crédit du Maroc mène sa «révolution RH»

Par Tilila EL GHOUARI | Edition N°:5044 Le 13/06/2017 | Partager
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Moncef El Harim, directeur général adjoint-capital humain et logistique groupe à Crédit du Maroc (Ph. CDM)

«Cap 2020», c’est le plan stratégique ambitieux de Crédit du Maroc. Vaste chantier lancé en 2014, il marque  une vraie rupture au niveau de la banque sur différents axes. L’excellence du capital humain occupe une place importante dans les priorités de ce plan. Moncef El Harim, DGA-Capital humain et logistique groupe, revient sur les détails de cette transformation.

- L’Economiste: Trois ans après son lancement, quel bilan faites-vous de la stratégie Cap 2020?  
- Moncef El Harim:
Si l’orientation «excellence du capital humain» occupait une place importante dans les priorités de notre plan stratégique Cap 2018, l’évolution vers Cap 2020 a confirmé l’aspect stratégique de cet axe. Notre ambition étant la construction d’un système RH intégré. Ce dernier prend appui sur trois principes fondamentaux: l’accroissement de la transparence et de l’équité parmi les collaborateurs et la promotion de la culture de l’exécution et de la performance au sein de la banque. Notre objectif est de donner du sens à l’ensemble des actions entreprises par la direction RH auprès des collaborateurs. Le rôle de notre direction est d’accompagner les métiers de la banque dans une vraie logique de partenariat.

- Comment avez-vous répondu à leurs attentes?
- Nous avons développé une réflexion qui s’articule autour de trois axes. Le premier, «talent acquisition», concerne tous les sujets liés au recrutement, l’attractivité, la marque employeur et à la fidélisation. Le 2e axe traite du développement des compétences à travers une approche orientée «Learning and Development». Le dernier volet, «Agilité», concerne notre façon de procéder au niveau RH. Nous voulons avoir plus de souplesse au niveau de l’organisation RH, dans nos process, dans le système d’information et de la façon avec laquelle nous interagissons avec nos collaborateurs.

- Quelles sont les actions que vous menez pour améliorer la performance de la banque?  
- Nous nous sommes lancés dans un projet ambitieux. Je pense que nous sommes la seule banque sur la place à l’avoir déployé. Il s’agit d’un dispositif de  management de la performance par objectif, intitulé «Toubkal». Cette démarche modifie notre façon de gérer la performance, puisque nous basculons d’une approche intuitive à une approche rationnelle. Nos collaborateurs ont maintenant une idée précise de leurs objectifs quantitatifs et qualitatifs. Concrètement, nous avons voulu lier la performance individuelle à la performance collective. Ainsi, les réalisations commerciales du réseau impactent à hauteur de 30% la rémunération variable des fonctions supports. Les 70% restants dépendent de la performance de l’entité à laquelle est rattaché le collaborateur (20%), des performances individuelles quantitatives (30%), et de l’atteinte des objectifs individuels qualitatifs (20%). En 2017, nous avons mis en place un nouvel indicateur qui mesure la satisfaction des collaborateurs du réseau par rapport au service rendu par les équipes du siège.

- Concrètement, comment avez-vous mesuré cela?
- Nous le faisons à travers une enquête de satisfaction qui ne concerne que les collaborateurs du réseau. Nous leurs avons demandé d’attribuer une note globale, mais aussi une note détaillée pour chaque direction et chaque service du siège. Aujourd’hui, nous travaillons sur la sélection des objectifs d’amélioration ainsi que sur la valeur cible. Cette méthode incitera l’ensemble des directions du siège à améliorer la satisfaction des collaborateurs du réseau. Ce dispositif de management de la performance est équitable, motivant, transparent, et moderne.

- Vous avez lancé l’Université CDM, pouvez-vous en expliquer le concept?
- Notre vision est de créer le lien entre le développement des compétences et celui des carrières. Nous voulons absolument donner du sens à nos actions de formations et les inscrire dans une trajectoire de carrière professionnelle. Bien évidemment, l’université est là pour servir les axes stratégiques de la banque et accompagner le développement de notre business. Parmi les actions déployées on peut citer l’exemple des filières métiers (conseiller spécialisé, directeur d’agence,…) et le cycle managérial qui a été élaboré avec la contribution de l’Ifcam (l’institut de formation du Crédit Agricole). Aujourd’hui, en plus des moyens pédagogiques externes nous pouvons mobiliser une équipe d’une dizaine de formateurs non permanents et 3 permanents, tous recrutés en interne.

- Que pensez-vous de la qualité des profils qui se trouvent sur le marché actuellement?
- Aujourd’hui, nous avons la chance d’avoir un système d’enseignement supérieur avec un standard convenable. Au CDM, nous n’avons pas de problème à recruter de jeunes diplômés, qu’ils sortent du public ou du privé. Toutefois, il faut être réaliste, embaucher un lauréat et lui demander d’être opérationnel sur-le-champ, c’est juste un leurre. Les entreprises doivent accepter d’investir dans la formation et l’intégration des candidats. Chez nous, une nouvelle recrue, en plus de la formation de prise de poste, doit obligatoirement, durant le 1er mois, suivre un certain nombre de formations indispensables liées à la conformité, aux sanctions internationales et aux risques. Au-delà du nombre de modules à suivre, c’est aussi la méthode de formation qui a évolué. En effet, CDM s’est doté d’une plateforme e-learning qui a permis d’atteindre un taux de participation de 99%. Cet outil est aussi vecteur d’évaluation car il permet de faire suivre chaque cycle d’un quiz afin d’estimer le degré d’assimilation de ses différents aspects. Cette plateforme e-learning constitue un pas de géant vers une banque entièrement digitalisée.
Propos recueillis par
Tilila EL GHOUARI

 

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