Tribune

Chief Happiness Officer, un métier éphémère

Par Loubna EL OUAKILI | Edition N°:4980 Le 14/03/2017 | Partager

Loubna El Ouakili est sophrologue, fondatrice de Happy Monday, 1er cabinet marocain spécialisé en Risques psychosociaux (RPS) et Qualité de vie au travail (QVT) (Ph. L.E.)

Le monde se démène pour entrer dans l’ère du bonheur. Le bonheur cherche à s’insinuer partout. Des organisations internationales aux entreprises, on poursuit cet objectif subjectif qu’est la quête du bonheur. Le Bouthan a son Bonheur National Brut, l’ONU célèbre chaque année la Journée internationale du bonheur, Atlanta Assurances a publié une étude sur le bonheur des Marocains et les entreprises commencent à recruter leurs Chief Happiness Officers (CHO).

En soi, cette évolution est positive car elle souligne la prise en compte des enjeux du bien-être au travail. Un employé heureux est un employé engagé, motivé, créatif, efficace et positif. Selon l’institut Gallup, un salarié heureux est deux fois moins malade, six fois moins absent et neuf fois plus loyal. Nous comprenons les impacts de ces ratios et de ces adjectifs sur la performance globale d’une organisation en termes de productivité, de vitesse de travail, d’innovation, et on y est, en termes de rentabilité. Soit, direz-vous, nous voulons des entreprises pérennes et pour ce faire, elles doivent être rentables. Alors, rendons les travailleurs heureux!

La performance conduite par le bonheur voit le jour dans la Silicon Valley où des fonctions précurseurs aux CHO puis les CHO apparaissent. L’engouement pour cette fonction gagne aujourd’hui le Maroc. En janvier dernier, le recrutement par la société B2S de son CHO a fait le buzz dans la presse et les réseaux sociaux. Voilà un titre enthousiasmant! Mais quel rôle joue le CHO au sein d’une organisation? La fiche de poste du CHO est multiple. Une première catégorie de CHO organise des ateliers de relaxation, crée des salles de sport ou met en place des services de conciergerie. Une seconde catégorie intervient sur des sujets tels que le développement personnel, la cohésion d’équipe, les évaluations annuelles, les évolutions de carrière. Enfin, une 3e catégorie intervient sur des points stratégiques comme le digital, l’organisation du travail, etc.

Schizophrénie

La fonction tend aujourd’hui à regrouper tous ces aspects. Oui, mais voilà, la direction des Ressources humaines, la direction de la Communication et la «fameuse» direction de la Transformation digitale sont là pour ça. Le CHO se situe à l’intersection de ces fonctions et jouera un rôle de transformateur jusqu’à ce qu’un mieux-être ait infusé dans chaque unité de l’entreprise. Le CHO devra s’assurer que la responsabilité du bonheur soit progressivement distribuée dans les entreprises et ainsi programmer sa propre disparition. Schizophrénique! Mais une centralisation permanente de la responsabilité du bonheur risque d’éloigner l’entreprise d’une véritable réflexion sur le bien-être au travail. Une démarche de bien-être et qualité de vie au travail doit être sincère. Sans sincérité, la nomination de CHO, l’organisation de journées  zen,… ne seront que des actions de communication ou des catalogues de bonnes intentions.

Jouer au football, pour se détendre, pour libérer des endorphines et de la dopamine, pour décompresser, c’est bon pour la biologie des travailleurs. Néanmoins, ces actions doivent coexister avec des actions visant à transformer le travail. Si les travailleurs ressentent un besoin de décompression, cela implique qu’ils reçoivent de la (trop de) pression. Après un massage ou une partie de football, le travailleur goûtera à un mieux-être mais pour combien de temps? C’est à la source qu’il faut éliminer ou, a minima, diminuer la pression et transformer les énergies négatives en engagement et en motivation. C’est la transformation du travail qui optimisera le couple performance/bonheur.

L’entreprise libérée, l’organisation du bonheur?

Cette transformation peut prendre des formes multiples et surtout, pragmatiques. La solution au bonheur au travail n’est pas unique. On teste, on commet des erreurs et on teste d’autres solutions. L’expérimentation devient le mode opératoire et la recherche de solutions inédites prime. Ainsi, la création des conditions favorables au bonheur au travail peut passer par la combinaison d’actions ponctuelles comme la création d’une crèche d’entreprise dans le but de promouvoir l’égalité homme-femme ou de mieux allier parentalité, vie privée/vie professionnelle, le développement de nouvelles modalités d’expression directe pour certaines entreprises ou par une réorganisation vers «l’entreprise libérée» pour d’autres. Les vrais jalons du changement sont ceux d’une mutation profonde qui favorise le collaboratif, le collectif.

Et si la solution du bonheur au travail se trouvait dans «l’entreprise libérée»? Ce modèle d’organisation crée les conditions de la circulation de l’énergie collective pour faciliter la transformation. L’organisation du futur, qui se conjugue déjà au présent chez FAVI ou Chronoflex en France, est celle qui fera tomber les cloisons entre directions, entre équipes. Elle signera la fin de la verticalité contre une collaboration horizontale créant du lien et du sens. L’entreprise libérée sera-t-elle l’organisation du bonheur?
CHO ou pas, une chose est certaine. Nous sommes arrivés à la croisée des chemins. Dorénavant, il y aura les entreprises qui ont fait des choix clairs pour conjuguer bonheur et performance et les autres.

Un processus en trois temps

Une démarche «bonheur» ou qualité de vie au travail (QVT) au sein de l’entreprise doit être impulsée et pilotée au niveau stratégique. Elle consiste en 3 phases:
- La mise en place d’un diagnostic concerté afin d’identifier les actions prioritaires (diagnostics de stress, rapport de situation comparée, analyse du travail…)
- Une expérimentation des actions et projets pilotes tout en équipant les acteurs d’outils (actions de prévention des risques psychosociaux, actions de promotion de l’égalité hommes-femmes, optimisation de la gouvernance et de l’organisation, actions liées au contenu du travail, actions liées à l’utilisation des TIC…)
- Un suivi et une évaluation des actions afin de pérenniser la démarche (indicateurs, observatoire, entretiens post-actions…).

 

 

 

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